企业绩效提升发展蓝图

lynn.yu

本文概要

对于那些希望不断改善业务流程，同时踏上了ERP选型和实施之路的企业来说，必须始终坚持一个久经考验的发展蓝图，这才是明智之选。

随着制造业活动发展的蒸蒸日上，企业怎样才能更加高效地工作，面对新的机遇？

本文就业务流程改进分享了五大指导原则，将帮助您的企业实现实质性的业务绩效提升，并带来投资回报。

生产力与创新

佛瑞斯特研究公司的研究人员称，使用ERP的企业里大约有一半目前使用的版本比最新版落后了两个版本，也就是落后了四年多。

美国制造业的工人生产力被看成是全世界最高的。美国精简化的工厂也是最高效的。

研究表明，制造业的生产力上涨得益于自动化、流程改进、生产力和质量管理。

然而，当今的制造商巨头仍在不断创新。他们不断改进自己的流程来满足客户需求，减少循环时间、不断优化运作，同时提高在竞争中的地位。

ERP的角色

从促进自动化到简化业务流程，ERP系统在实现绩效提高的目标上发挥着巨大作用。

与我们合作的顶尖顾问和制造商也期望通过实施流程改进来提升企业绩效。

我们知道，新技术的战略性利用、更迅速的沟通、快速访问实时的运营数据以及运营的可视性增强都能提升企业绩效。

实际上，让企业投资于现代ERP系统的主要动力就是为了提高企业绩效，这样企业就能事半功倍，从车间到办公室的所有职能部门都能更加灵活地工作。

发展蓝图

业务流程改进的核心原则（BPI）和精益生产一样，都是关于消除浪费并提高生产力。

以下的发展蓝图为那些寻求持续的业务流程改进，同时又踏上了ERP选择与实施之路的企业提供了指导。

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方针1：谁站在领导者的位置上？
让一名首席流程改进官担此重任

一旦企业中组成了领导BPI（业务流程改进）规划过程的团队，谁会成为团队的领导者？团队核心成员的组成是非常重要的，团队必须由一名担任首席流程官（CPO）的经理来领导。流程负责人要向CPO汇报情况。

当流程负责人主导此项方案时，ERP的选型和实施将会更顺畅，但是ERP实施并不是流程改进的终点站。这并不仅仅关乎流程如何影响业务技术系统，还关乎在物流、装运、质检和其他功能领域流程是如何在制造工厂或企业智能部门高效运行的。

在一个被新的解决方案影响的企业里，流程负责人会领导团队认识所有的业务流程。该领导者应当按照流程负责人在企业内担任的职责，从他们那里广泛征求意见。比如，这种意见可以来自于：

 负责成本和总账流程的控制总监
 负责信贷和应收账款流程的信贷经理
 负责报价和订单处理流程的客服经理
 负责产销规划、物料计划和排程的供应链经理
 负责排程、生产，车间等的生产/运营经理

首席信息官是否也应该担任首席业务流程官？这要视企业具体情况而定了。我们发现，工作最高效的负责人对完整的运营、各个部门和业务流程等都有着通透的了解。他们需要收集功能数据，以及来自销售、车间数据采集、库存、财务、质量等各方面的综合分析报告。


方针2：我们现在处在什么位置？
记录当前的状态

大多数的业务流程都是随着时间不断演变的，从一人转移到另一人，很少做记录，而不是下意识地不断以战略价值为基础，核查和改进流程。

我们发现，ERP实施是深入了解企业当前业务流程进展状况的最佳时机。“当前状态”记录能帮助团队确定采取何种方法来利用ERP系统的最佳实践，精简并改进这些流程。

我们认为，有了首席流程官的协助，开发和维护“原样”文件是“流程负责人”用户的优先事项，并且应该成为他们的分内事。

这个阶段的工作是什么样的呢？每一个业务流程都要经过分析。工序流程开发出来之后，输入流、流程和输出流都要记录下来。这一工序流程将成为找出浪费所在的绝佳工具。

当前状态的共享视图可以让整个团队认识到任何存在的问题。这通常都是转折性的顿悟时刻。很多高管可能没有意识到浪费的程度或问题所在，但一旦“当前状态”视图运用可视化文档来定义流程时，这些问题就曝光了。

我们发现，在筹划阶段，如果ERP专家能在一旁指导，那么“原样”文档编制会更加高效。因为独立的观点通常能让流程更加高效。


方针3：什么才是可能的？
推行教育

一旦当前状态得到评估和记录，流程负责人就需要了解可能的事项，接受相关的教育。

制造企业的大多数用户对当前业务流程的最佳实践都不甚了解。他们只了解自己当前的系统。至多也不过能勉强回忆起过去岗位上的某些职责。

因此要让流程负责人接受“可能事项”的教育。

还需要为流程负责人制作课程表。ERP供应商和行业分析家们能提供很宝贵的信息。流程负责人（BPO）和ERP专家能执行并加快这种教育进程。

不要企图从当前状态一步跳到未来状态。相反，您要花时间去看看当前状态中显示的浪费、冗余数据、荒废的流程和过多的手动步骤存在于哪些方面。

通过共享对存在问题的方面的理解，整个企业都会开始对可能的流程改进有所期待。

再强调一次，在教育的过程中，或者可以说是“ERP大学”阶段，第三方的力量是强大的。中立身份的专家知道在当前能实现什么，并且能做出巨大贡献，找出浪费所在，扩宽团队对已证实的最佳实践所能实现的目标的看法。

鉴于教育在扩宽思维和我探索无限可能性上的重要性，我们再强调都不为过。没有全面的战略性教育手段，一家制造企业想要设计或实现未来状态也只是纸上谈兵。

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方针4：什么是未来状态？
建立“将来的流程”

以下是理论联系实际的地方。

在这一阶段里，CPO（首席流程官）要身先士卒，开发改进后的业务流程。

在车间可视化过程中，流程负责人会评估当前流程中的浪费、商讨最佳实践、未来系统的要求，并且开发出能代表期望的改进状态的“前瞻”图。

这一阶段采取手工车间的形式，当有独立的一方领导时，最为高效。在进行流程改进时，团队要从三个方面评估新的流程对企业绩效的影响。

1. 现在能用当前的系统做些什么？在新的ERP系统实施之前，为了带来更好的商业成果，能消除掉哪些浪费？

2. 需要IT投资的战略性中期改进有哪些？

3. 能将我们带到未来状态的长期改进是什么？现代ERP带来的新的工作流能改进哪些功能领域？要完成现在做不了的事情，我们需要什么？

我们发现，要减少企业在转型中可能经历的任何负面影响，代价是非常大的。企业在为过时的流程和技术羁绊之后，想要改革的话通常会遇到阻力，这是司空见惯的。

鼓励团队进行变革，这能在买入新的ERP系统后为其增值。


方针5：我们能否获得优化的商业成果？
建立商业案例

一旦“未来状态”的业务流程设计完成，流程负责人就会问这个问题，“新的业务流程将怎样改进我们的企业？”

这个问题的答案就是商业案例的基础。

关键业绩指标（KPI）既是量的提升，也是质的改进，将会带来更好的绩效成果。

现在是时候讨论、分析和记录在实施新的业务流程之后企业能获得的益处了。

实施成本应该记录下来，这样每一次业务流程改进后完整的投资回报率（ROI）也能得到记录。



结语

通常情况下，企业在开发商业案例时，会根据自己的意愿来定义需要改进的流程。然而，在实施阶段里，企业要确定，商业案例里定义的流程是需要改进的流程，并且保证不会有所遗漏。

要知道，一位身份中立的顾问能基于其他客户的最佳实践，就改进业务流程提出宝贵建议。这一分析会为ERP软件的配置和最终的使用奠定基础。

最关键的考虑就是要把改进的流程和企业绩效提升联系起来，并且对当前状态的指标格外留心。比如，如果今天的库存包含了一定的囤积成本，如果新的流程到位了，这会对这些指标产生什么影响？这样的话，管理层就能看到新ERP的投资将怎样降低库存成本，减少脱销，提高了循环时间等等。

这对确定未来状态在关键绩效领域的商业价值是非常重要的，这些领域有：

•        提高客户满意度
•        提高生产能力
•        更快访问信息
•        改善出货情况
•        提高质量
•        缩短循环时间
•        更及时交货

在这一阶段的最后，CPO会为企业列出一个完整的BPI项目清单。清单上的每一个项目中都写明了相关的收益，成本和预期的投资回报率。

最后，CPO和流程负责人会把自己的建议传达到管理层。然后管理层应当基于投资回报率、商业计划的重要性和资源资金的可访问性为项目的实施制定优先级。